CASO PRÁCTICO DE LA
EMPRESA LÀCTEOS SANTA MARIA, S.A
PARTICIPANTES:
MAIRE LARA, C.I.Nº 11.959.561
YENNY RAMIREZ,
C.I.Nº 12.487.992
IRIS
RODRIGUEZ, C.I.Nº 8.032.342
ESPERANZA PEÑA C.I.Nº 11.467.272
YOLI
MARMONZALVE, .I.Nº12.776.611
El problema se puede estar
presentando tanto en las vaqueras proveedoras como en la planta procesadora en
el momento de la recepción de la materia prima, ya que es allí donde se debe
realizar los controles del producto que entran a la planta. Para que la leche
pase de los embases en donde es trasladada al área de procesamiento, esta debe entrar
primero a una tina de recepción, donde se le realizarán los análisis
correspondientes para conocer la calidad de esta y posteriormente, es
transportada a través de un sistema de mangueras hasta el área de enfriamiento,
lo cual puede ser que no se esté aplicando el proceso de refrigeración
correctamente.
SOLUCION Y RECOMENDACIONES:
·Solicitar a los proveedores autorización para
que uno de los laboratoristas de la planta les realice una inspección a las
áreas de ordeño, para poder determinar si la falla es de su origen, e
igualmente realizarlo en la finca de la empresa.
·En cuanto al transporte de la materia prima,
realizar controles periódicos a los mismos en su condición sanitaria.
·En la planta deben mejorar las condiciones de la
limpieza de los enfriadores, mangueras y todos aquellos equipos por dónde debe
ser procesado el producto.
·El laboratorio debe arrojar los resultados de
estudios de la cantidad de agua que posee la leche de cada uno de los
proveedores.
·Los productos utilizados para la elaboración de
los quesos deben ser de primera calidad, ya que eso evitaría daños en el
producto procesado y pérdidas monetarias. Con ello se persigue mejorar las características del producto, consiguiendo mejores ingresos a
través del ahorro y mejoras del la calidad del del mismo y de servicios a los
clientes.
· Al mismo
tiempo se debe capacitar a través de
talleres, cursos etc., a todo el personal de la empresa, para mejorar los
procesos y su vez crear hábitos de concientización, sentido de pertenencia,
para así lograr consolidar un clima de cultura organizacional.
Caso Práctico
Lácteos Santa María S.A
Solución del Problema:
Para resolver un problema es indispensable tomar en
cuenta quetodo proceso de cambio debe comenzar con una decisión, para que la
misma sea progresiva en el tiempo.
En el estudio del problema práctico, se tomaron en
consideración todos los procesos a seguir dentro de la empresa de lácteos, en
vista que cada quesera trabaja en forma independiente.
Al terminar el estudio nos encontramos que en la
producción del queso fresco de la
Empresa Lácteos Santa María S.A,existen deficiencias en el proceso productivo, y en
el ambiente de trabajo. Para lograr dar solución a estos inconvenientes se
decidió, aplicar la metodología japonesa Las 5S de KAIZEN, conocida como
una estrategia de gestión que permite, con muy pocos recursos, mejorar el
ambiente de trabajo en la empresa y la productividad; la adecuada utilización
de los objetos y materiales de trabajo, el orden, el aseo y la salud, junto con
la disciplina constante, son las bases de esta propuesta.
Debilidad
Al estudiar el caso
práctico conseguimos dos debilidades en la empresa que son:
1.- Como principal problema encontramos que la
materia prima en ocasiones se descompone antes de comenzar el proceso
productivo.
2.- Se encuentra agua en la leche a procesar.
PROPUESTA
Utilizando El método de Kaizen (5S)
vEliminar lo innecesario y comenzar a organizar.
vRealizar mantenimiento generalizado antes de cada ordeño. Es decir,
desinfectar los chupones de ordeño y las mangueras que transportan la leche, hasta
los silos de almacenamiento, incluyendo el paso del enfriamiento, para evitar
que se dañe la materia prima antes, durante y después de procesarla. Esta limpieza debe hacerse
diariamente y se debe resaltar al personal la importancia de realizarlo.
vEs primordial la capacitación del personal, ya que cada trabajador debe
conocer el proceso en la elaboración del queso, para así minimizar los errores y
cultivar en el personal sentido de pertenencia y responsabilidad. Se debe hacer
saber al trabajador que cada actividad que realizan (por pequeña que sea) es de
vital importancia dentro del nivel productivo. Cabe resaltar que esta
capacitación se debe enfocar en un cambio de actitud desde el individuo. Esto
se puede lograr por medio de talleres de crecimiento personal y fomentando el
trabajo en equipo.
Aunado a esto, es
indispensable capacitar sobre la utilización de los equipos de protección y la
dotación de los mismos, basándose en los manuales de salud y seguridad laboral.
vEs importante trabajar en base a metas y objetivos en el ciclo productivo,
así como en otras áreas, y al cumplir con los logros esperados, seguir motivando
al personal, dar incentivos y reconocimiento a los trabajadores.
vPara mejorar el sistema, hay que modificar el manual de procedimientos, al cual se deben añadir
actividades para que el proceso sea lo menos
contaminante posible y se aprovechen mejor los recursos que dispone la quesera.
vRealizar un manual de procedimientos, para que se
utilice en todas las queseras, con el propósito de solventar esta situación y
se cumplan los parámetros establecidos para el estudio o análisis de la leche.
vSe propone la capacitación de personal existente para que pueda ayudar en
la etapa del proceso de análisis en el laboratorio, ya que allí se estudian
diversas variables y hay poco personal para cumplir con la demanda, lo cual
impide que el proceso culmine de manera eficiente.
vProponemos que para eliminar el agua se utilice un mecanismo de lavado en
seco.
vSe debe realizar de manera inmediata el mantenimiento o sustitución de
los equipos, principalmente los que están involucrados en el proceso de
conservación de la leche.
CONCLUSIÓN
La Empresa Lácteos Santa María S.A debe implementar esta metodología,
con el fin de mantener el programa de
Mejoramiento continúo en cada lechería, para
aumentar la competitividad y la productividad, lograr el uso racional de los
recursos y mejorar el ambiente de trabajo, y así ofrecer un producto de calidad
para los consumidores.
Integrantes:
Barrios Adriana CI: 15.517.154
Cuevas Adriana CI: 14.806.897
Contreras Donorys CI: 10.899.204
Duarte Elizabeth CI: 9.476.395
Landaeta Adriana CI: 15.295.656
Pérez Yenny
CI: 3.504.124
Es
importante conocer los antecedentes y generalidades de la empresa
necesariamente para definir el problema
mediante un Diagrama de Pareto con la finalidad de identificar las principales causas
que originan los inconvenientes a la hora de manejar la materia prima donde en
algunas ocasiones en que se descompone antes de comenzar el proceso productivo,
de esta manera priorizar el nivel sigma con el que cuenta la empresa las causas
de la mala de la planeación se recalculan en los límites de control para estudiar
nuevamente el proceso; así como la manera en que estas influyeron para llevar a
cabo dicha reducción y controlar las mejoras que se han de obtener.
Seis Sigma ayuda a que la empresa Lácteos
Santa Mari, S.A desempeñe un nivel de calidad o “Cero Defectos”, en concordancia con los
requerimientos de competitividad, toda vez que las empresas confrontan mayores
retos en función de la globalización que ha repercutido de manera particular
sobre las pequeñas y medianas empresas, así como de los avances tecnológicos
que cada día reducen las necesidades de técnicos y operarios, y aumentan las
exigencias de los conocimientos de calidad, que constituyen las nuevas
tendencias de los mercados laborales.
Se
caracteriza por la integración de herramientas de calidad y la capacitación de
un equipo interno de trabajo con la finalidad de implantar una nueva cultura
organizacional de Calidad Integral plasmada en un modelo de trabajo sustentado
adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de la empresa en su futuro.
? Cómo influye la aplicación seis
sigma en la satisfacción de las necesidades de los clientes?
Implica mejorar permanentemente la
eficacia y eficiencia de la organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las
necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción.
Está
condicionada por la forma en que la organización realiza todas las actividades
que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la contratación, las
compras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la
documentación, la detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la
formación adecuada del personal,...).
Los clientes, normalmente, no forman un
conjunto homogéneo y, a menudo, es preciso considerar el cliente en un sentido
amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados, sociedad en general,
etc.). Los cambios se producen cada vez con más rapidez, los competidores
mejoran continuamente sus productos, los avances tecnológicos inducen productos
sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del consumidor también cambian
haciendo evolucionar las necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a
pensar que el objetivo es satisfacer al
cliente.
Gregorio Prada
Yusmelys Lobo
Richard Guillen
Mary Salcedo
Jacqueline Rondon
cidec 731
Aula 731
Facilitador: Lic. Juan Mujica.
Unidad Curricular: Gerencia de Productividad y
Calidad.
Participantes:
María Ramírez
Jackson Díaz
Luzneiva Cáceres
Yolanda Montilla
Dayanara Rivero.
Caso Práctico: La empresa Lácteos Santa María
S.A.
Consideramos para mejorar la
productividad y satisfacción de las necesidades de los clientes de la empresa
Lácteos Santa María S.A. hay que aplicar tanto el modelo de Kaizen y Seis
Sigma. Según la siguientes explicación.
1.- Limpiar Equipo: Desinfectar con yodo.
2.- Análisis
aceptación – calidad.
3.- Medición enfriamiento de la temperatura.
4.- Almacenamiento.
5.- Estandarización – descremadora.
6.- Pasteurización
(calentamiento).
7.- Inoculación (adictivo).
8.- Corte de cuajada.
9.- Desuerado.
10.- Mari salado, Densado, Maduración (Quesos
duros/Blandos).
11.- Empaque, almacenamiento y expendido.
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso
a)Verificar
en el equipo y cuarto de ordeño que implementos que ya no son necesarios e ir
desalojando el área.
b)Organizar
el equipo de ordeño y químicos de limpieza.
c)Hacerles
mantenimiento continuo a los equipos para evitar la contaminación de la leche.
d)Mantenimiento,
cambio de mangueras y chupones que están pendiente de cualquier anomalía en los
equipos y hacer mantenimientos preventivos.
e)Seguir mejorando en el mantenimiento del equipo
ESTUDIO DEL PROCESO.
1.- Visualización
fallas.
a) Descomposición de la materia prima para los
quesos frescos.
b)Gran
cantidad de agua en la leche.
c)Supervisar
si en el proceso de desuerada se elimina en su totalidad el exceso de suero.
d)Estudiar
si el personal de laboratorio son suficientes para realizar lo estudios de
aceptación de calidad en caso de no ser así contratar personar del área.
e)Solicitar
permiso de inspección a los proveedores de leches para verificar que estén
cumpliendo con normativas sanitarias y de procesos de ordeños y así tener mayor
confianza en la leche de terceros que se ingresar a los tanques.
f)Implementar
procesos de control y calidad antes de continuar con otra fase.
2. Aplicamos correcciones.
a) Supervisar
constantemente todas las fases de la elaboración del queso.
¿Qué es lo que encauza la energía de miles de personas, creando una identidad común entre gentes muy diversas? ¿Cómo se puede alentar en las personas un compromiso con el largo plazo?
Peter Senge, consultor empresarial norteamericano, da su respuesta a estas interrogantes: una visión compartida. En su nivel más simple es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?". Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común.
"En una corporación -sostiene Senge- un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra".
La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psicólogo Abraham Maslow estudió a los equipos con alto desempeño, observó que una de sus características más asombrosas era la visión y el propósito compartido.
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
Senge define a la organizaciones inteligentes como aquellas en donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que desean. También las llama "organizaciones abiertas al aprendizaje". Cita a Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch-Shell: "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible". En efecto, al aumentar la interdependencia en el mundo, y la complejidad y dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. "Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización".
Senge afirma que no hay organización inteligente sin vision compartida. "Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos."Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión", afirma. "La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar".
DOMINIO PERSONAL
A pesar de la atención que se presta a este componente del aprendizaje empresarial, según Senge la visión aún se considera una fuerza misteriosa. "Los líderes con visión son reverenciados como héroes". No obstante, Senge sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido. El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en "aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones".
Refiriéndose a las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, y a los compromisos recíprocos entre individuo y organización, Peter Senge sostiene que "el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente".
Bill O'Brian, máximo ejecutivo de Hanover Insurance, enfatiza que el interés es personal, y está arraigado en el conjunto de valores y aspiraciones de un individuo. Por eso, el interés genuino en una visión compartida está arraigado en visiones personales.
Por eso, también, las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a sus miembros a desarrollar sus visiones personales. "Si la gente -dice Senge- no tiene una visión propia, a lo sumo suscribirá la visión de otro. El resultado es el acatamiento, no el compromiso". Y la diferencia entre ambos es relevante. "La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque ese acatamiento sea genuino...Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible".
LIDERAZGO Y VISIÓN
Según Senge, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. "Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros, de modo de alentarlos a clarificar y compartir sus propias visiones".
Una condición importante: para el dominio de la disciplina de construir una visión compartida es preciso abandonar la noción tradicional de que la visión se anuncia siempre de arriba, o se origina en los procesos de planificación institucionalizados de una organización. Por ejemplo, se señala que el ímpetu pionero de Canon en su ingreso en el negocio de las copiadoras personales nació en una sucursal de ventas de ultramar, no entre los planificadores de Japón. O que la idea de la empresa como red electrónica fue "soñada" por gente de nivel intermedio de la gerencia de sistemas informáticos de la Digital.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar desde arriba. A menudo ocurre así, pero a veces afloran a partir de la interacción de personas de varios niveles. "El origen de la visión -dice Senge- es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida".
Lo que sí es relevante, cuando las formulaciones de la visión son redactadas por un par de directivos, es que las visiones personales de los demás miembros de la organización se ignoran totalmente. Hay pocas oportunidades de indagación y verificación en cada nivel para que la gente comprenda y posea la visión. "En consecuencia, la nueva visión oficial no alienta entusiasmo ni compromiso".
ESCUCHAR A LA ORGANIZACIÓN.
Al constatar que con frecuencia el proceso de crear una visión se entiende como un único esfuerzo por brindar un rumbo y un sentido general a la estrategia de la empresa, Senge sostiene más bien que la construcción de una visión compartida se debe abordar como un elemento central del trabajo cotidiano de los líderes. "Es constante e incesante".
Como dice Bill O' Brian, "ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Mi vida diaria se parece a la de cualquier otro ejecutivo. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas con una visión en mente".
Otro ejecutivo de gran éxito entrevistado por Senge declara: "Mi tarea fundamental consiste en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que sea expresado en forma convincente".
Escuchar suele ser más difícil que hablar, "especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas", dice Senge, y agrega que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. "Debemos permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado".
Al crecer como producto de interacciones individuales, las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos se sienten libres de expresar sus sueños y aprenden a escuchar los sueños ajenos.
IDEAS RECTORAS
La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o misión y sus valores centrales. Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.
Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?
- La visión es el "qué", la imagen del futuro que procuramos crear.
- La misión (o propósito) es el "por qué", la respuesta de la organización a la pregunta "¿Por qué existimos?". Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propósito que trasciende las necesidadesde accionistas y clientes. Procuran contribuir al mundo añadiendo una singular fuente de valores.
- Los valores centrales responden a la pregunta: "¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión?". Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad,mérito o acatamiento. Describen cómo la organización desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.
Bienvenidos al Aula 731, Cidec Merida Venezuela
En el nombre de los Estudiantes de la Aula 731, les damos la más cordial de las Bienvenida a nuestro sitio. Pensamos que la continua evolución del conocimiento y su continua aplicación y creación de nuevas soluciones, nos obliga a todos a estar en preparación permanente
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